Borja Gómez Pesquera

Ana María Llopis escribió hace unos días un artículo en Expansión sobre un modelo basado en la web 2.0 que ha venido para quedarse: las empresas externalizan parte de su trabajo, sobre todo el que requiere mayor esfuerzo intelectual, a través de internet para utilizar el potencial de millones de cerebros conectados en red.

Empresas como Proter & Gamble, SAP, DuPont basan en la innovación su ventaja competitiva. Históricamente, en sus departamentos de I+D han colaborado las trabajadores de más talento del mercado laboral, con los equipos y técnicas más avanzadas . Estas empresas se enfrentan al reto de la búsqueda continua de  de nuevas ideas y soluciones y necesitan talento para hacerlos frente.

Mientras estas empresas continúan invirtiendo gran parte de sus recursos en innovación, paralelamente se ha ido desarrollando un nuevo fenómeno llamado web 2.0. Los usuarios de internet ya no sólo se limitan a mirar sino que generan contenidos de mayor o menor valor intelectual a través de blogs o se agrupan a través de las llamadas redes sociales. Internet se covierte en una referencia en cuanto a inteligencia colectiva. La forma en la que se pone en valor dicha inteligencia es a través del crowdsourcing.

Las empresas no son ajenas a este fenómeno y algunas de ellas se acercan a internet para buscar soluciones a sus problemas. Reconocen que sin dieran la espalda al crowdsourcing, posiblemente pueden llegar a las mismas soluciones pero incurriendo en mayor tiempo e invirtiendo más dinero. El ejemplo más importante de crowdsourcing es Innocentive. En este portal las empresas, seekers, exponen sus retos a la inteligencia colectiva. Abren un concurso y si la empresa está satisfecha, el solver es agraciado con un premio que puede variar entre los 5.000 y los 100.000 dólares. P&G reconoce que de cada 10 productos nuevos, 7 son fruto del crowdsourcing y el resto de la innovación de su organización.

El crowdsourcing pone en valor la web 2.0, las redes sociales, las nuevas tecnologías y puede ser la respuesta a los esfuerzos en innovación de las empresas.  ¿Podría una empresa confiar su próximo spot publicitario a los usuarios vinculados a su página de facebook o de twitter? La respuesta es claramente afirmativa, lo único que tendrá que hacer es filtrar las soluciones mejor se ajuste con su estrategia, el esfuerzo de innovar puede quedar apalancado en el talento de los millones de usuarios de internet.

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Tags: Ana María Llopis, Crowdsourcing, Innocentive, Innovación, Web 2.0.

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LNortes

Hace unos días Borja Gómez publicó en este mismo “blog” el artículo “Salvemos a las Ballenas“, en el que defendía que las empresas (como las especies) deben adaptarse a las condiciones del entorno (sus mercados) porque solo las que sepan evolucionar para mantener o mejorar su ventaja competitiva podrán sobrevivir.

The economist publicó en su edición del 29 de agosto de 2009 un artículo titulado “The World According to Chambers “que muestra a Cisco Systems como un ejemplo claro de la propuesta de Borja: evolucionar o morir. Los hechos expuestos en el artículo son:

• Cisco Systems consiguió un gran éxito como proveedor de hardware para redes profesionales (routers y switchers, principalmente). La división de servicios de soporte (consultoría de sistemas informáticos) complementaba los negocios anteriores, en un ejemplo claro de diversificación relacionada. Estos negocios tuvieron crecimientos medios del 50% durante años (haciendo que los ingresos de la empresa pasaran de 1200 millones de $ en 1994 a 18900 millones de $ en 2002).
• Sin embargo, tras la crisis de las .com (año 2000) Cisco detectó que su negocio tradicional dejaba de ser un negocio en crecimiento y de grandes beneficios para convertirse en una “commodity” (los productos estrella se estaban convirtiendo en vacas lecheras que acabarían como perros – para evitar malentendidos, ver la matriz producto-mercado -).

Como consecuencia, a partir de 2003 Cisco ha llevado a cabo una diversificación de gran calado, desarrollando hasta 30 extensiones de negocio (”market adjacencies”) que poco tienen que ver con el negocio original de Cisco. Entre ellas destacan el cloud computing, el desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación (como el TelePresence) e, incluso, sistemas de gestión de redes de transporte de electricidad (Smart grid).

Por tanto, y haciendo referencia a la matriz producto- mercado, Cisco ha comenzado a crear “niños traviesos” con la esperanza de que algunos de ellos se conviertan en estrellas en el futuro (Chambers – presidente y director general de Cisco Systems – prevé que al menos la mitad de las 30 extensiones de negocio tengan éxito y generen el 25% de los ingresos de la compañía en 5 ó 10 años).

Hasta aquí, el artículo de The Economist nos presenta un ejemplo claro de lo expuesto por Borja Gómez en “Salvemos a las ballenas”. Sin embargo, el artículo va un poco más allá y muestra algo que es muy importante: los cambios no solo deben afectar a la cartera de productos de la empresa, sino que deben atañer también a su estructura organizativa (y al resto de elementos del modelo de dirección de la empresa). Así, en el artículo de The Economist se menciona que Cisco está adoptando una especie de estructura matricial basada en grupos de trabajo (”boards” y “councils”), apoyada en protocolos predefinidos de comunicación, actuación y evaluación del trabajo.

Pero, ¿garantiza esta evolución la supervivencia de la compañía? No necesariamente. The Economist menciona que algunos analistas advierten ciertos peligros en la estrategia de Cisco:

• Una excesiva diversificación, que puede diluir el posicionamiento de Cisco y consumir tantos recursos que haga a la compañía perder su ventaja competitiva.
• Una estructura demasiado compleja, que puede hacer inmanejable a la compañía.

En conclusión, la evolución es condición necesaria – aunque no suficiente – para la supervivencia de las ballenas de los mercados de hoy.

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Tags: Cisco Systems, diversificación, Estrategia, estructura matricial, gestión empresarial, Innovación, John Chambers, Management, matriz producto-mercado

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Borja Gómez Pesquera

Charles Darwin

La selección natural de Darwin se basa en el siguiente principio:  sólo los mejor adaptados sobreviven en un entorno cambiante. ¿En qué cementan las especies su capacidad de adaptación? En la variabilidad genética. La naturaleza seleccionará de forma natural a los individuos mejor adaptados. Para asegurar su supervivencia, una especie debe tener individuos diferenciados entre si. De forma que si el entorno cambia, los individuos con características menos adaptadas a las nuevas condiciones morirán y aquellos con mejores características sobrevivirán y sus descendientes heredarán su ventaja competitiva. Evolución en estado puro.

Llevando la enseñanzas de Darwin a la esfera empresarial podemos decir que aquellas empresas no diversificadas, que basan sus ingresos en una única línea de negocio, no internacionalizadas tienen menos capacidad de adaptación. Tienen menos probabilidades de ser seleccionadas para sobrevivir. En fín, sus modelos de negocio no son sostenibles. Estarán condenadas a a seguir el camino de las ballenas, cuyo modelo presenta pocas posibilidades de superar la presión ejercida por los cazadores.

¿Qué hacer con estas empresas? Lejos de montar plataformas estilo ‘liberar a Willy’ se puede hacer ciertas recomendaciones. La supervivencia se consigue gracias a una visión a largo plazo: las inversiones, la innovación, la internacionalización limitarán los resultados a corto plazo pero aseguran el largo. El conservacionismo y la inmovilidad ponen en peligro los ingresos futuros. La no evolución conlleva a la extinción.

Belleza no-competitiva

Las ballenas tienen asegurada su extinción porque su reducida variabilidad genética limita su capacidad de evolución.  Digamos que cómo las ballenas no innovan no pueden superar la presión indiscriminada de sus competidores “los humanos”. Las organizaciones deben incluir en su ADN la innovación. La innovación permite llegar a nuevos mercados y comercializar nuevos productos. Atreverse a hacer las cosas de forma distinta permite ser más eficiente.

Aquellas empresas que presentan el mismo modelo de negocio desde hace 30 años se encuentran en grave peligro de extinción. En los últimos 20 años los mercados occidentales han cambiado más que los 50 anteriores. La caída del muro, las nuevas tecnologías, la aparición de los mercados emergentes,  el euro, la globalización, el ataque a las torres gemelas, son sólo un pequeño ejemplo de los cambios que se han producido. Una empresa que siga haciendo lo mismo en un contexto tan diferente está condenada a desaparecer. Las organizaciones poco evolucionadas se convertirán en animales no competitivos, condenadas a la extinción.

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Tags: Darwin, Evolución empresarial, Innovación, Ventaja competitiva

• Estrategia , Innovación , Management
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