Allá por el año 1430 Johannes Gutemberg apostó que podría hacer una copia de la biblia en la mitad de tiempo de lo que lo haría el copista más rápido del mundo musulmán, había nacido la imprenta.  En 1897 Guillermo Marconi fue la primera persona en lograr la primera trasmisión de radio de la historia. Iniciado el S. XX, en 1928 el ingeniero John Logie Baird realizó la primera demostración de un sistema que reproducía imágenes en movimiento, eran los inicios de la televisión. Cada uno de estos acontecimientos revolucionó el mundo y la forma de difusión informativa, además en cada una de estas etapas se predicaba con la muerte de los medios de información anteriores.

En 1996 empezó el internet moderno, y nada ha cambiado hasta la fecha, ahora se predica con la muerte de los medios de información impresos. El poder del llamado internet en tiempo real es muy potente, y ya no sólo es el hecho de que no hay que esperar a recibir la información en el periódico al día siguiente, sino que ahora cualquier persona con móvil en mano puede grabar el accidente de un avión en el lago Michigan, subirlo en ese mismo momento a su blog, y comentarlo en su Twitter donde sus followers extenderán exponencialmente la información por el mundo entero. Y por cierto, una difusión informativa gratuita.

La revolución digital, la aparición de nuevos formatos publicitarios, y la democratización de los contenidos provocan que la audiencia esté abandonando  a los medios impresos. Este abandono implica a su vez una reducción de los ingresos publicitarios del canal impreso que ha llevado incluso a alguna que otra muerte sonada. Dura transición, renovarse o morir.

¿Pero cual es la solución al problema? ¿Mejorar los contenidos? ¿aumentar la experiencia del usuario en los periódicos online? ¿adaptarse a una nueva forma de comunicación? ¿cobrar por acceder a los contenidos? ¿O simplemente no permitir a los buscadores la indexación de las noticias?

Rupert Murdoch, el magnate de la información apuesta por esto último, cobrar por acceder a los contenidos y que los buscadores no puedan indexar sus noticias. A título ilustrativo esto implica que entre las 2.000 búsquedas que se hacen cada segundo en Google no habría ningún resultado del The Wall Steet Journal, o The Times entre muchos otros. En resumidas cuentas ser invisible.

Entrevista a Murdoch y la respuesta de Google:

- Murdoch: “Creo que lo haremos (retirarnos de Google). Pero eso ocurrirá cuando empecemos a cobrar.”

- Google: “Si nos dicen que no lo incluyamos, no lo haremos”

¿Pensáis que la solución es pues cobrar por los contenidos desapareciendo de los buscadores? Y en caso afirmativo, eso lo puede hacer el Sr. Murdoch, ¿pero qué pasa con los medios impresos que no tienen tal envergadura? (véase un medio regional).

Martes, 22 de Septiembre, termina la Semana Europea de la Movilidad.

8.30 a.m. atasco en la A6, dirección Centro. Cuatro carriles y el BUS-VAO abierto, kilómetros de tráfico lento en la vía de mayor capacidad de Madrid, es un día cualquiera con sus habituales problemas de movilidad, lo normal, sin más.

Invertir una hora para realizar un trayecto que, en condiciones de tráfico fluido, sólo requeriría quince minutos es un problema de gran repercusión social y económica. Y ese problema tiene su origen en las políticas de desarrollo urbano que se están aplicando en la mayoría de las ciudades a lo largo y ancho del mundo.

La movilidad ciudadana es un mercado donde los bienes de consumo son los diferentes modos de transporte, pero las políticas actuales de desarrollo urbano tienden a violar los requerimientos básicos de funcionamiento de ese mercado, favoreciendo el uso masivo del automóvil:

Y a la ineficiencia de las políticas públicas se une la falta de concienciación ciudadana. Mucha gente cree que la propiedad y disfrute del automóvil está directamente relacionado con el nivel de ingresos del usuario, y por tanto también creen que las políticas que favorezcan el viaje en automóvil apoyan el desarrollo económico de la región. Pero esto no es verdad.

La dependencia del automóvil impone grandes costes económicos, sociales y ambientales. Los costes totales de la dependencia aumentada del automóvil son mucho mayores que los costes totales de brindar un buen servicio de transporte público. La congestión de tráfico y de estacionamiento, la polución, el riesgo de accidentes y la dispersión urbana hacen que todos los viajeros empeoren sus condiciones de movilidad y, en consecuencia, su calidad de vida.

Por el contrario, gestionar la movilidad puede proveer múltiples beneficios: el ahorro de costes en las instalaciones de las vías y los estacionamientos, la reducción de costes fijos para los consumidores, la mejora de la calidad de vida de la comunidad, el uso eficiente del suelo y la equidad en las posibilidades de viajar.

La gestión de la movilidad es el término con el que se definen aquellas políticas que propician un uso más eficiente de todos los recursos del transporte. La finalidad de estas políticas es mejorar la movilidad del ciudadano sin tener que recurrir a la expansión de las carreteras, de los aparcamientos y de otras instalaciones de vehículos a motor.

Para alcanzar su objetivo, las estrategias de movilidad deben incluir una combinación de incentivos positivos, para promover el uso los modos alternativos de transporte, e incentivos negativos, para desalentar el uso del automóvil. Existen muchos ejemplos de incentivos negativos: el Anillo de Peajes de Trondheim (Noruega), el Area License Scheme de Singapur, los Planes de números pares-impares de placas en Atenas, la regulación de zonas de aparcamiento en Madrid. Pero existen muy pocos ejemplos de incentivos positivos, especialmente en los países desarrollados, así que al final el ciudadano se queda sin alternativas para su movilidad.

La conclusión evidente es que, a día de hoy, la gestión de la movilidad sigue siendo la asignatura pendiente de las Administraciones Públicas de los países desarrollados del mundo y que, por eso mismo, son una gran oportunidad para el futuro. Si las actuales políticas basadas en el incremento de capacidad de las infraestructuras sólo favorecían a las empresas constructoras, las nuevas estrategias abrirán un nuevo mercado. Una nueva vía de innovación para las empresas afianzadas en el sector del transporte: ADIF, AENA, Renfe, Iberia, Mediterránea, Acciona, Ferrovial. Pero también para las empresas con espíritu emprendedor que sepan ver y quieran aprovechar la oportunidad que brinda el urbanismo sostenible.

Y para muestra, un botón:

La firma consultora Steer Davies Gleave implementó un programa de mezcla de viajes en la ciudad de Santiago de Chile. Los programas de mezcla de viajes son una acción de márketing social, una técnica que usa el márketing directo de bajo coste y el contacto personal con los residentes de una comunidad para darles mejor información acerca de sus opciones de viaje: guías de transporte de público, mapas de ciclovías e información de otros servicios de gestión de la movilidad. Según Steer Davies Gleave, con la puesta en marcha de este programa se consiguió una reducción del 17% en los viajes de conductores de automóviles, con una reducción del 23% en los kilómetros por conductor y automóvil y una reducción del 17% en el tiempo que invertía en viajar.

Algunas ciudades han creado agencias profesionales de gestión de tránsito, fuera de la estructura pública de gestión de la ciudad. Con esta externalización se pretende ayudar a aislar las técnicas de gestión de la movilidad del ciclo político. Las políticas generales aún deben ser aprobadas por la administración pública, pero si la agencia profesional es exitosa y respetada, se reduce la posibilidad de un cambio errático si se produce una alternancia de gobierno.

Y un nuevo modelo de Business Center, el Smart Work Center. Estaciones remotas situadas a las afueras de la ciudad que funcionen como centros de trabajo, de tal forma que los residentes del entorno puedan trabajar desde esas zonas sin tener que desplazarse hasta su empresa. Un Business Center con su equipamiento de oficina, con sus espacios flexibles, con sus conexiones por cable e inalámbricas y con un elemento diferenciador, estarían vinculados a Campañas Municipales de Movilidad y por ello, podrían ofrecer nuevos servicios de valor, guarderías, comedores y modos alternativos de transporte a disposición de los usuarios del Centro para desplazamientos de corto recorrido.

El que puede cambiar sus pensamientos puede cambiar su destino

Eso nos decía Stephen Crane mucho antes de que la PNL existiera. Rafael Romero nos cuenta en su blog cómo surge y se define esta nueva tendencia, la PNL, y cómo diferencia a nuestros interlocutores según el sistema que utilizan: visual, auditivo o kinestésico. Para conseguir hacer llegar nuestro mensaje tenemos que adaptar nuestro “idioma” al de nuestro interlocutor.

Pero PNL no es sólo comunicación, es mucho más. Sus creadores, Richard Bandler (informático) y John Grinder (lingüista y psicólogo), estudiaron cómo las personas de éxito programaban sus pensamientos y estrategias para obtener resultados positivos. A partir de esa observación llegaron a establecer qué tipo de patrones usaban en su comunicación estas personas que les hacían sobresalir sobre los demás y llegar a las cotas de máximo éxito.

Eduardo Díez, psicólogo, psicoterapeuta, coach y formador de PNL desde hace más de 15 años pregunta, ¿se te ocurre cómo inmovilizar a un elefante atándolo a la pata de un taburete?

Cuando el elefante es un cachorro, se ata el extremo de una gruesa cuerda alrededor de su cuello y el otro extremo alrededor de un árbol resistente. Cuando el elefante estira de la cuerda, se queda bloqueado. Unos años después, cuando es adulto, basta con pasar aquella gruesa cuerda alrededor de su cuello, y atar el otro extremo a la pata del taburete. El elefante no se moverá.

¿Cuántos gruesos árboles de nuestra vida son en realidad simples taburetes?

Con el sistema PNL podemos eliminar viejas creencias como ésta. La PNL nos ayuda a cambiar viejas estrategias de pensamiento y potenciar nuevos recursos, comportamientos y creencias, con el fin de mejorar nuestra calidad de vida y nuestro éxito.

Y por si fuera poco, la PNL también tiene una clara aplicación en Ventas. Vender desde el modelo de la PNL vigoriza a esta actividad de muchas maneras: Utilizando las presuposiciones de la PNL sobre el funcionamiento humano, sobre comunicación y relación, aplicando los principios de la PNL acerca de la estructura de la magia de las palabras y los símbolos, podemos hablar el mismo lenguaje que nuestros potenciales clientes y ser capaces de influir positivamente en sus procesos de compra.

Navegando por el google labs,  me he encontrado con una novedad interesante y que puede ser el próximo producto de éxito en internet, sobre todo para aquellas personas que no tienen el tiempo de navegar mucho pero si les gusta estar informados. Se llama Fast flip y es un ingenioso modelo de negocio,  presentado por google, ya que comparte con las editoriales de prensa parte del dinero cobrado por publicidad en esta aplicación.

Fast Flip permite hojear los reportajes, fotografías y artículos de opinión on line como si se tratara de una revista de verdad, sin que el tiempo de carga dificulte la lectura.  Y lo interesante no es el producto, sino la forma en la que han resuelto una vieja riña abierta con las editoriales de prensa, con las que google siempre ha tenido una disputa  ya que estas reportan una pérdida de  su público en internet por culpa de aplicaciones como google news o la simple búsqueda de google.

Por ahora sólo funciona la edición en inglés, pero parece tener buena acogida por parte de los redactores en el resto de países, así que será cuestión de tiempo para que podamos ser testigos de una interesante “relación simbiótica”  versión online y además con aires de 2.0.

La pregunta es ¿pueden sobrevivir este tipo de relaciones de mutuo beneficio en internet o, a la larga, es cuestión de tiempo para que el pez más grande termine comiéndose al más pequeño?

Ana María Llopis escribió hace unos días un artículo en Expansión sobre un modelo basado en la web 2.0 que ha venido para quedarse: las empresas externalizan parte de su trabajo, sobre todo el que requiere mayor esfuerzo intelectual, a través de internet para utilizar el potencial de millones de cerebros conectados en red.

Empresas como Proter & Gamble, SAP, DuPont basan en la innovación su ventaja competitiva. Históricamente, en sus departamentos de I+D han colaborado las trabajadores de más talento del mercado laboral, con los equipos y técnicas más avanzadas . Estas empresas se enfrentan al reto de la búsqueda continua de  de nuevas ideas y soluciones y necesitan talento para hacerlos frente.

Mientras estas empresas continúan invirtiendo gran parte de sus recursos en innovación, paralelamente se ha ido desarrollando un nuevo fenómeno llamado web 2.0. Los usuarios de internet ya no sólo se limitan a mirar sino que generan contenidos de mayor o menor valor intelectual a través de blogs o se agrupan a través de las llamadas redes sociales. Internet se covierte en una referencia en cuanto a inteligencia colectiva. La forma en la que se pone en valor dicha inteligencia es a través del crowdsourcing.

Las empresas no son ajenas a este fenómeno y algunas de ellas se acercan a internet para buscar soluciones a sus problemas. Reconocen que sin dieran la espalda al crowdsourcing, posiblemente pueden llegar a las mismas soluciones pero incurriendo en mayor tiempo e invirtiendo más dinero. El ejemplo más importante de crowdsourcing es Innocentive. En este portal las empresas, seekers, exponen sus retos a la inteligencia colectiva. Abren un concurso y si la empresa está satisfecha, el solver es agraciado con un premio que puede variar entre los 5.000 y los 100.000 dólares. P&G reconoce que de cada 10 productos nuevos, 7 son fruto del crowdsourcing y el resto de la innovación de su organización.

El crowdsourcing pone en valor la web 2.0, las redes sociales, las nuevas tecnologías y puede ser la respuesta a los esfuerzos en innovación de las empresas.  ¿Podría una empresa confiar su próximo spot publicitario a los usuarios vinculados a su página de facebook o de twitter? La respuesta es claramente afirmativa, lo único que tendrá que hacer es filtrar las soluciones mejor se ajuste con su estrategia, el esfuerzo de innovar puede quedar apalancado en el talento de los millones de usuarios de internet.

El rompecabezas de la estrategia comercial de Google empieza a estar clara… quizás desde hace tiempo, pero cada dia se hace más clara por los proyectos en los que Google innova y donde nadie (o casi nadie) más lo hace.

Primero, empezaron sorprendiendo al mundo con Android, el primer sistema operativo para móviles Opensource.

Segundo, vino Chrome, el navegador, con una arquitectura radicalmente diferente a los navegadores tradicionales, asignando procesos independientes a cada pestaña.

Tercero, el anuncio de Chrome OS, un sistema operativo totalmente funcional para correr en netbooks y orientado a internet….

Pero ahora agitad todo esto y empezad a maravillaros con Google Wave.

¿Qué es Google Wave?

Una “Ola” (wave) es a partes iguales una conversación y un archivo. La gente se puede comunicar y trabajar juntos con texto formateado, fotos, videos, mapas, y más.

Una ola es compartir.

Cualquier participante puede contestar en cualquier punto del mensaje, editar el contenido y añadir participantes en cualquier punto del proceso. Y después cualquiera puede rebobinar hacia atrás para ver quién y cuándo ha dicho qué.

Una ola está viva.

Gracias a la transmision real mientras tecleas, los participantes pueden tener conversaciones más rápidas, ver las ediciones e interactuar con extensiones en tiempo real.

¿Os acordáis de la estrategia de Microsoft con su Microsoft Network? Una red ajena a internet, con contenido propio y totalmente cerrada. Descubrieron su error demasiado tarde. Google está ganando la partida.

El vídeo es un poco largo, pero vale la pena.

Tras el hecho de que Apple haya rechazado la aplicación de Google Voice para iPhone y se lo esté pensando todavía con la aplicación Spotify (por cierto muy usada por este servidor) podemos concluir que la tecnología sí que tiene fronteras, sólo que no físicas sino estratégicas.

En el primer caso, Apple se ve atada de manos y pies con los acuerdos que posee con las operadoras (como AT&T en EEUU y Telefónica en España), para las cuales Google Voice aparece como un intruso indeseable que está tratando de arañar su negocio, un ejemplo claro de cómo la exclusividad a veces puede ser factor a tomar en cuenta a la hora de decidir el rumbo de tu negocio.

Con Spotify el enemigo está dentro, ya que además de que ya hay aplicaciones de música dentro del App Store de Apple que funcionan como Spotify (como Last.fm, Yes.fm entre otras), Spotify presenta la opción de albergar canciones en el teléfono que podrán ser reproducidas posteriormente sin conexión, un peligro enorme para una de las discográfica más grande de nuestros tiempos: el iTunes.

Vemos entonces una estrategia que a simple vista parece interesante e inteligente por parte Apple que puede estar tratando de maximizar el beneficio por terminal vendido al cerrar las puertas a los posibles competidores, tanto los suyos como los de sus principales aliados. Pero a la vez está dando validez y resonancia a competidores como el HTC y Android, así como otras plataformas abiertas, que al ofrecer una mejor experiencia a nivel de usuario, ya que no están cerradas a nuevas aplicaciones, podrán ofrecer una mayor variedad y entrar directamente a ser protagonistas en este mercado.

Siempre termino dejando al tiempo juzgar lo que está bien y lo que está mal, y en este caso creo que voy a tener que ser constante con esta costumbre, porque en las estrategias de negocio pasa como en la guerra: todo vale y nada está escrito.

Charles Darwin

La selección natural de Darwin se basa en el siguiente principio:  sólo los mejor adaptados sobreviven en un entorno cambiante. ¿En qué cementan las especies su capacidad de adaptación? En la variabilidad genética. La naturaleza seleccionará de forma natural a los individuos mejor adaptados. Para asegurar su supervivencia, una especie debe tener individuos diferenciados entre si. De forma que si el entorno cambia, los individuos con características menos adaptadas a las nuevas condiciones morirán y aquellos con mejores características sobrevivirán y sus descendientes heredarán su ventaja competitiva. Evolución en estado puro.

Llevando la enseñanzas de Darwin a la esfera empresarial podemos decir que aquellas empresas no diversificadas, que basan sus ingresos en una única línea de negocio, no internacionalizadas tienen menos capacidad de adaptación. Tienen menos probabilidades de ser seleccionadas para sobrevivir. En fín, sus modelos de negocio no son sostenibles. Estarán condenadas a a seguir el camino de las ballenas, cuyo modelo presenta pocas posibilidades de superar la presión ejercida por los cazadores.

¿Qué hacer con estas empresas? Lejos de montar plataformas estilo ‘liberar a Willy’ se puede hacer ciertas recomendaciones. La supervivencia se consigue gracias a una visión a largo plazo: las inversiones, la innovación, la internacionalización limitarán los resultados a corto plazo pero aseguran el largo. El conservacionismo y la inmovilidad ponen en peligro los ingresos futuros. La no evolución conlleva a la extinción.

Belleza no-competitiva

Las ballenas tienen asegurada su extinción porque su reducida variabilidad genética limita su capacidad de evolución.  Digamos que cómo las ballenas no innovan no pueden superar la presión indiscriminada de sus competidores “los humanos”. Las organizaciones deben incluir en su ADN la innovación. La innovación permite llegar a nuevos mercados y comercializar nuevos productos. Atreverse a hacer las cosas de forma distinta permite ser más eficiente.

Aquellas empresas que presentan el mismo modelo de negocio desde hace 30 años se encuentran en grave peligro de extinción. En los últimos 20 años los mercados occidentales han cambiado más que los 50 anteriores. La caída del muro, las nuevas tecnologías, la aparición de los mercados emergentes,  el euro, la globalización, el ataque a las torres gemelas, son sólo un pequeño ejemplo de los cambios que se han producido. Una empresa que siga haciendo lo mismo en un contexto tan diferente está condenada a desaparecer. Las organizaciones poco evolucionadas se convertirán en animales no competitivos, condenadas a la extinción.

Ejemplo de búsqueda inmobiliaria en Australia

El otro día leí en el blog inmobiliario www.inmoblog.com, la noticia de que Google estaba experimentando en el negocio inmobiliario con un buscador de pisos (real estate search). Es una herramienta de Google Maps, que ya está funcionando en USA (New York) y en Australia.

La búsqueda ofrecida por Google te permite encontrar viviendas a la venta o alquiler, buscar servicios en los alrededores (colegios, restaurantes…), así como calcular distancias y rutas. Los criterios de búsqueda utilizados son los básicos: precio, nº de dormitorios, baños y garaje.

Me gustaría hacer dos reflexiones. La primera es cómo Google encuentra la manera de aportar valor en una crisis marcada por el gran stock de viviendas sin vender, facilitando su salida al mercado. La segunda, la utilidad que representa para aquellos profesionales que nos movemos en el mundo inmobiliario, principalmente en el alquiler de viviendas, que junto a la ventana abierta de cualquier portal tipo idealista o fotocasa, es necesario mantener un enlace continuo a Google Maps.

Por último, me gustaría remarcar que Google trabaja con socios del sector inmobiliario para poder ofrecer listados actualizados de inmuebles, lo cual, creo que puede hacer que se retrase su entrada en España, debido a la reticencia de muchos agentes inmobiliarios de especificar en sus anuncios la dirección exacta de la vivienda en alquiler o venta.