Arantxa Villar

Seguimos en ThinkTank64 con nuestra serie de reuniones mensuales en las que nos enfrentamos a los retos que se le presentan a un emprendedor. Así, y tras contar en septiembre con Tomás F. Serna, que nos dio consejos, desde la experiencia del día a día, sobre los principales aspectos legales a tener en cuenta por el emprendedor, os envío la convocatoria para la reunión mensual de octubre.

REUNIÓN JUEVES 27 DE OCTUBRE 2011

20:00h UNICENTRO (Pso. de la Habana 11)

INVITADO: MIGUEL MEMBRADO

“EMPRENDER EN CLAVE INTERNACIONAL”

Miguel Membrado es fundador de Playing2, una empresa que ofrece a los seguidores de deportes tan populares como el fútbol, el motociclismo o el automovilismo la opción de comprar un espacio para incorporar su imagen en el dorsal de la camiseta, o en el número de monoplaza o moto de los principales equipos y deportistas del mundo.

Además, es socio fundador de ShopperTEC y de EQUILICUA! Marketing, Events & PR.

Miguel ha desarrollado su carrera profesional en el mundo del marketing, trabajando más de 10 años en diferentes puestos directivos en Procter & Gamble e impartiendo clases en el Executive Master Program de la Universidad Antonio de Nebrija.

En esta ocasión nos hablará sobre las claves para emprender cuando has de traspasar fronteras, enfocándolo sobre todo, desde su experiencia en el mundo del marketing.

Os rogaríamos que confirmarais vuestra asistencia, así como la de cualquier acompañante a conferencias@thinktank64.com. Por favor, se ruega puntualidad.

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Tags: conferencias Thinktank64, internacionalización, marketing internacional, miguel membrado, Playing2, reunión mensual Tt64, reuniones Thinktank, reuniones ThinkTank64, Think Tank 64, Tt64

• Emprendedores , Estrategia , Reuniones Think Tank
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Arantxa Villar

Queridos amigos,

Os envío la convocatoria para la reunión mensual de ThinkTank64 correspondiente al mes de febrero. A esta reunión está cordialmente invitada cualquier persona que creáis pueda estar interesada en el tema o que quiera conocer Tt64.

Os rogaríamos que confirmarais vuestra asistencia, así como la de cualquier acompañante a conferencias@thinktank64.com. Por favor, se ruega puntualidad.

REUNIÓN LUNES 21 DE FEBRERO 2011

20:00h UNICENTRO (Pso. de la Habana 11)

EL MODELO DE NEGOCIO DE LOS DISTRIBUIDORES TURÍSTICOS. LA EVOLUCIÓN DE AMADEUS

INVITADO: MIGUEL ÁNGEL PUERTAS

El pasado mes de noviembre Amadeus, proveedor de referencia en soluciones tecnológicas y procesamiento de transacciones para el sector mundial de los viajes y el turismo, fue reconocido en los “World Travel Awards” (Premios Mundiales de Turismo) como el principal sistema de distribución global (GDS por su sigla en inglés) por quinto año consecutivo.

Además, la compañía fue distinguida por la Comisión Europea como una de las empresas líderes del continente en inversión en I+D en el “2010 EU Industrial R&D Investment Scoreboard”. Con estos dos reconocimientos, Amadeus cerraba un año que había estado marcado con el inicio de su cotización en las bolsas de valores españolas.

En la reunión de este mes contaremos con la presencia de Miguel Ángel Puertas, Director de Servicio al Cliente de Amadeus España.

Miguel Ángel Puertas trabaja desde hace 14 años en Amadeus España, donde ha desarrollado diferentes funciones, todas ellas relacionadas con la atención y la entrega de servicios al cliente. Actualmente, desde el puesto que ocupa, es el máximo responsable de los departamentos de Soporte, Operaciones, Formación y Desarrollo de Producto. Su Dirección cuenta con cerca de 70 profesionales, preparados para atender todas las necesidades de los clientes de Amadeus España.

En el área de Soporte, Miguel Ángel es el encargado de gestionar las demandas y mejoras en la información de los cerca de 30.000 clientes del sistema Amadeus en España. Ha sido, además, el encargado de adaptar los servicios de soporte a una industria que ha ido creciendo hasta alcanzar en España 8.000 puntos de venta.

Miguel Ángel nos contará cómo el modelo de negocio de Amadeus ha ido evolucionando adaptándose a una industria, la de los viajes y el turismo, donde el auge de internet ha representado un cambio radical en los esquemas de la industria.

Os esperamos a todos.

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Tags: Amadeus, Amadeus España, conferencias Thinktank64, GDS, Miguel Ángel Puertas, reunión mensual Tt64, reuniones Thinktank, reuniones ThinkTank64, Sistema de Distribución Global, Think Tank 64

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Arantxa Villar

Queridos amigos,

Os envío la convocatoria para la reunión mensual de ThinkTank64 correspondiente al mes de enero. A esta reunión está cordialmente invitada cualquier persona que creáis pueda estar interesada en el tema o que quiera conocer Tt64.

Os rogaríamos que confirmarais vuestra asistencia, así como la de cualquier acompañante a conferencias@thinktank64.com. Por favor, se ruega puntualidad.

REUNIÓN MARTES 18 DE ENERO 2011

20:00h UNICENTRO (Pso. de la Habana 11)

INTERNACIONALIZAR UNA EMPRESA ESPAÑOLA: RENOVALIA COMO CASO DE ÉXITO

INVITADO: ADOLFO GIL Y JOSÉ MANUEL OLEA

En los últimos meses, todos los agentes sociales han intensificado el mensaje de la necesidad de la internacionalización de la empresa española como pieza clave para la superación de la actual crisis económica, y como una de las bases principales para el nuevo modelo competitivo que debe regir en el entramado empresarial español.

En la reunión de este mes contaremos con la presencia de Adolfo Gil, que nos presentará a José Manuel Olea, CFO de Renovalia Energy, S.A., para hablar del desarrollo y definición estratégica de la compañía, caso de éxito en la internacionalización de una empresa española.

Adolfo Gil Acacio, Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por el IE Business School, es profesor de esta escuela de negocios y miembro de la Junta Directiva de su Asociación de Antiguos Alumnos. En septiembre de 2006 se incorporó a N+1 como socio y Consejero Delegado de N+1 Asesoramiento de Gestión, grupo que se ha convertido en referente como entidad independiente en servicios de Banca. Actualmente es vocal del consejo de administración de Renovalia Energy, S.A., Consejero de la sociedad Otemar SCR y Consejero Delegado de Invergestión, entre otros puestos de relevancia.

José Manuel Olea, Director Financiero de Renovalia Energy, S.A., se incorporó a la compañía a principios de 2009, tras haber formado parte de corporaciones como RBS Global and Markets, BBVA Capital Markets, Euroestudios y OHL. Es Ingeniero de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por la Cranfield School of Management del Reino Unido.

Renovalia Energy, S.A., es una empresa productora de energía eléctrica a través de fuentes de energías renovables (eólica, solar fotovoltaica, solar termoeléctrica y minihidráulica). La compañía, presente en siete países (EEUU, Canadá, México, Italia, Rumanía, Turquía y Hungría) además de en España, es una de las compañías nacionales de referencia en el sector y tiene uno de los mix energéticos más equilibrados del mercado, siendo una de las mayores productoras de energías limpias. En ese sentido, la empresa siempre ha mantenido una estrategia empresarial de continua inversión, con el objetivo de incrementar su presencia en el mercado tanto a nivel nacional como internacional y convertirse así en referente global en el sector de las energías renovables.

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Arantxa Villar

Queridos amigos,

Os envío la convocatoria para la reunión mensual de ThinkTank64 correspondiente al mes de diciembre. A esta reunión está cordialmente invitada cualquier persona que creáis pueda estar interesada en el tema o que quiera conocer Tt64.

Os rogaríamos que confirmarais vuestra asistencia, así como la de cualquier acompañante a conferencias@thinktank64.com. Por favor, se ruega puntualidad.

REUNIÓN JUEVES 16 DE DICIEMBRE 2010

20:00h UNICENTRO (Pso. de la Habana 11)

TERTULIA: “NACIDO PARA MANDAR, NACIDO PARA CREAR, NACIDO PARA SER LIBRE”

INVITADO: PASCUAL MONTAÑÉS

La mejor estrategia es crear. Para muchos, es crecer.

Pascual Montañés nos mostrará, en nuestra reunión mensual, cómo el crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad y el liderazgo, y cómo el objetivo de crecer es la creación de valor. Nos enseñará también cómo reconciliar fortalezas y debilidades convirtiéndolas en los pilares del éxito personal y profesional, piedra angular en el desarrollo del liderazgo.

Profesor de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa desde 1990, Pascual Montañés cuenta con una dilatada experiencia en el mundo de la consultoría y la docencia, donde lleva más de 25 años. Profesor de Administración de Empresas en la Universidad Politécnica de Cataluña, profesor de Política de la Empresa en la Universidad Nacional de Educación a Distancia (España) y profesor visitante en Programas de Alta Dirección en INCAE (Costa Rica), IESA (Venezuela) y el TEC de Monterrey (México), su preocupación son “las cabezas de las organizaciones”, un campo que aborda desde varios frentes.

Os esperamos a todos.

ThinkTank64

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Arantxa Villar

Trayectoria Profesional

Guillermo de Haro es Ingeniero de Telecomunicaciones, MBA Cum Laude por el IE Business School, donde cursó el Programa Superior en Gestión del Sector Audiovisual, y doctor europeo en Creación y Desarrollo de Empresas. Ha sido consultor en Corporación IBV, emprendedor y directivo en proyectos como AvanGroup, Scapalia y Golfradikal.com y director de Operaciones en Work Center SGD. Actualmente es Content Services Manager en Technicolor Entertainment Services en España. Profesor Asociado del IE Business School desde el año 2003, también ha colaborado con otras instituciones como la Universidad Antonio de Nebrija o la EOI.

Queremos agradecer a Guiilermo, que haya compartido con nosotros un análisis de los negocios de la familia más famosa del celuloide: los Corleone

“Lecciones de estrategia con El Padrino”

Guillermo de Haro, autor del libro “Lecciones de estrategia con El Padrino”, es lógicamente, un apasionado de la familia italiana más famosa de la historia del cine. Sus métodos de actuación expuestos en la trilogía de Coppola le sirven para establecer semejanzas con el mundo empresarial. Porque, como se dice en uno de los párrafos del libro, los Corleone (nombre de una región de Sicilia y apócope de Cuore di Leone, Corazón de León) no hacen sino ejemplificar el capitalismo en estado puro.

La idea de escribir este libro surgió mientras Guillermo cursaba el MBA, ya que tenía que realizar un trabajo sobre la cultura de una compañía, sin poder estar dentro de ella. Entonces decidió hacerlo de la “empresa” de la familia Corleone.

Introducción: Decisiones enfocadas a objetivos

Guillermo de Haro introduce el tema a tratar hablando de que cualquier directivo toma decisiones, y ese es realmente su trabajo. Cuando decide hacer una cosa y dejar de hacer otra (coste de oportunidad), debe estar dirigida a sus objetivos. ¿Cómo saber si la decisión tomada es buena? Las decisiones no son buenas o malas, sino apropiadas o inapropiadas. Todo depende de si se acercan o alejan del objetivo, por lo que se ha de tener claro cuál es éste.

Para la toma de decisiones en primer lugar, hay que tener información, es decir, obtener una serie de datos que se han de ubicar en un contexto. Y toda esta información, junto con nuestras propias experiencias, es lo que marca nuestro conocimiento y en lo que nos basamos a la hora de decir el hacer o no hacer algo.

Sin embargo, no hay que olvidar lo más básico a la hora de tomar decisiones en la empresa: las empresas están formadas por personas. Continue Reading »

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Tags: don vito corleone, el padrino, familia corleone, Guillermo de Haro, lecciones de estrategia con el padrino, Michael corleone, reuniones ThinkTank64, reuniones Tt64

• Estrategia , Reuniones Think Tank
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Tamara Vázquez Suárez

El Rey Carlos Gustavo de Suecia, acompañado por su Ministra de Infraestructuras y Comunicaciones, Asa Torstensson, y una delegación de la Real Academia de Ingeniería de su país, probaron esta semana el AVE español.

El Plan de Desarrollo de la Alta Velocidad en España está en el punto de mira del mundo entero: Estados Unidos, China y Egipto ya han mostrado su interés por conocerlo. Dentro de unos días Ray Lahood, Secretario de Transportes de los EEUU, volverá a visitar España para conocer más detalles sobre los modelos de construcción y explotación del AVE.

Crear corredores de alta velocidad en un país para conectar ciudades cubriendo distancias entre los 100 y los 1000 km, tiene dos impactos fundamentales: reduce la dependencia del coche y estimula el crecimiento económico de las regiones colindantes. El tren se convierte así en un instrumento de desarrollo regional y esa es la clave de que el AVE español se haya convertido en un referente mundial. Lo decía Obama en una comparecencia pública el 16 de Abril de este año “una línea de AVE entre Madrid y Sevilla tiene tanto éxito que el número de personas que viajan en tren supera a los que viajan en coche y avión en su conjunto” y también mencionó a Francia, donde la Alta Velocidad “ha sacado a regiones de su aislamiento, impulsando el crecimiento y reconvirtiendo ciudades tranquilas en destinos turísticos florecientes” Continue Reading »

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Tags: Asa Torstensson, AVE, Ray Lahood, Talgo

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Borja Gómez Pesquera

Ana María Llopis escribió hace unos días un artículo en Expansión sobre un modelo basado en la web 2.0 que ha venido para quedarse: las empresas externalizan parte de su trabajo, sobre todo el que requiere mayor esfuerzo intelectual, a través de internet para utilizar el potencial de millones de cerebros conectados en red.

Empresas como Proter & Gamble, SAP, DuPont basan en la innovación su ventaja competitiva. Históricamente, en sus departamentos de I+D han colaborado las trabajadores de más talento del mercado laboral, con los equipos y técnicas más avanzadas . Estas empresas se enfrentan al reto de la búsqueda continua de  de nuevas ideas y soluciones y necesitan talento para hacerlos frente.

Mientras estas empresas continúan invirtiendo gran parte de sus recursos en innovación, paralelamente se ha ido desarrollando un nuevo fenómeno llamado web 2.0. Los usuarios de internet ya no sólo se limitan a mirar sino que generan contenidos de mayor o menor valor intelectual a través de blogs o se agrupan a través de las llamadas redes sociales. Internet se covierte en una referencia en cuanto a inteligencia colectiva. La forma en la que se pone en valor dicha inteligencia es a través del crowdsourcing.

Las empresas no son ajenas a este fenómeno y algunas de ellas se acercan a internet para buscar soluciones a sus problemas. Reconocen que sin dieran la espalda al crowdsourcing, posiblemente pueden llegar a las mismas soluciones pero incurriendo en mayor tiempo e invirtiendo más dinero. El ejemplo más importante de crowdsourcing es Innocentive. En este portal las empresas, seekers, exponen sus retos a la inteligencia colectiva. Abren un concurso y si la empresa está satisfecha, el solver es agraciado con un premio que puede variar entre los 5.000 y los 100.000 dólares. P&G reconoce que de cada 10 productos nuevos, 7 son fruto del crowdsourcing y el resto de la innovación de su organización.

El crowdsourcing pone en valor la web 2.0, las redes sociales, las nuevas tecnologías y puede ser la respuesta a los esfuerzos en innovación de las empresas.  ¿Podría una empresa confiar su próximo spot publicitario a los usuarios vinculados a su página de facebook o de twitter? La respuesta es claramente afirmativa, lo único que tendrá que hacer es filtrar las soluciones mejor se ajuste con su estrategia, el esfuerzo de innovar puede quedar apalancado en el talento de los millones de usuarios de internet.

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Tags: Ana María Llopis, Crowdsourcing, Innocentive, Innovación, Web 2.0.

• Estrategia , Innovación , Web 2.0.
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Vincenzo Marot

Aprovechando la ola ecológica de los últimos tiempos, y para cumplir acuerdos ya alcanzados,  Carrefour ha dado un paso estratégicamente económico camuflado en un traje verde pionero en Europa en cuanto a cadenas de grandes superficies: para lograr una reducción clara de costes ha decidido dejar de ofrecer bolsas de plástico en sus tiendas de forma gratuita para llevar tus compras.

No sólo se ahorran el coste de la bolsa, sino que además, obtendrán  un beneficio con la venta de bolsas alternativas ecológicas con un margen considerable para ellos.

Montándose en la cresta de esta ola  y aprovechando la mayor conciencia social en estos temas, ha logrado no sólo  una reducción de costes considerable, sino además dar en el clavo para que los consumidores acepten este cambio, con una publicidad encargada de demonizar a las bolsas de plástico, con un despliegue de gran alcance, tanto en televisión como en las vías públicas ( justo al lado de casa tengo un anuncio y seguro que cerca de la tuya lo verás también), usando como  slogan la frase  “BOLSA CACA”,  anunciado como intermediario por www.echaleunamanoalmedioambiente.com, claramente patrocinado por el grupo Carrefour.

A mi parecer el movimiento ha sido limpio y certero (nunca mejor dicho),  pues se ha basado en un argumento con buena aceptación social, acompañado con una publicidad acertada, llevada desde el simple hecho de cambiar la camiseta de l@s cajer@s de sus locales, que han pasado de tener una camiseta roja a una blanca con un mensaje verde en verde; hasta un cambio de logo, que ahora se puede ver en anuncios coloreado de verde.

Este cambio tiene sus pros y sus contras.  Se ha debatido mucho, y se está debatiendo,  sobre el verdadero impacto de pasar de la bolsa de plástico a la bolsa biodegradable. También se debate si es justo pasar este coste al consumidor. Pero ajenos a esta discusión, creo que en cuanto a gestión del cambio, Carrefour ha hecho bien su tarea, tomando en cuenta muchos factores, con mucha creatividad y,  empresarialmente hablando, creo que lo ha hecho correctamente.  Además de que ahora, está en boca de todos…..

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Tags: bolsa caca, bolsas biodegradables, bolsas de plástico, cambio de estratégia, Carrefour, Carrefour deja el plástico, gestión del cambio, Grupo Carrefour, impaco ambiental

• Estrategia , Management
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LNortes

Hace unos días Borja Gómez publicó en este mismo “blog” el artículo “Salvemos a las Ballenas“, en el que defendía que las empresas (como las especies) deben adaptarse a las condiciones del entorno (sus mercados) porque solo las que sepan evolucionar para mantener o mejorar su ventaja competitiva podrán sobrevivir.

The economist publicó en su edición del 29 de agosto de 2009 un artículo titulado “The World According to Chambers “que muestra a Cisco Systems como un ejemplo claro de la propuesta de Borja: evolucionar o morir. Los hechos expuestos en el artículo son:

• Cisco Systems consiguió un gran éxito como proveedor de hardware para redes profesionales (routers y switchers, principalmente). La división de servicios de soporte (consultoría de sistemas informáticos) complementaba los negocios anteriores, en un ejemplo claro de diversificación relacionada. Estos negocios tuvieron crecimientos medios del 50% durante años (haciendo que los ingresos de la empresa pasaran de 1200 millones de $ en 1994 a 18900 millones de $ en 2002).
• Sin embargo, tras la crisis de las .com (año 2000) Cisco detectó que su negocio tradicional dejaba de ser un negocio en crecimiento y de grandes beneficios para convertirse en una “commodity” (los productos estrella se estaban convirtiendo en vacas lecheras que acabarían como perros – para evitar malentendidos, ver la matriz producto-mercado -).

Como consecuencia, a partir de 2003 Cisco ha llevado a cabo una diversificación de gran calado, desarrollando hasta 30 extensiones de negocio (“market adjacencies”) que poco tienen que ver con el negocio original de Cisco. Entre ellas destacan el cloud computing, el desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación (como el TelePresence) e, incluso, sistemas de gestión de redes de transporte de electricidad (Smart grid).

Por tanto, y haciendo referencia a la matriz producto- mercado, Cisco ha comenzado a crear “niños traviesos” con la esperanza de que algunos de ellos se conviertan en estrellas en el futuro (Chambers – presidente y director general de Cisco Systems – prevé que al menos la mitad de las 30 extensiones de negocio tengan éxito y generen el 25% de los ingresos de la compañía en 5 ó 10 años).

Hasta aquí, el artículo de The Economist nos presenta un ejemplo claro de lo expuesto por Borja Gómez en “Salvemos a las ballenas”. Sin embargo, el artículo va un poco más allá y muestra algo que es muy importante: los cambios no solo deben afectar a la cartera de productos de la empresa, sino que deben atañer también a su estructura organizativa (y al resto de elementos del modelo de dirección de la empresa). Así, en el artículo de The Economist se menciona que Cisco está adoptando una especie de estructura matricial basada en grupos de trabajo (“boards” y “councils”), apoyada en protocolos predefinidos de comunicación, actuación y evaluación del trabajo.

Pero, ¿garantiza esta evolución la supervivencia de la compañía? No necesariamente. The Economist menciona que algunos analistas advierten ciertos peligros en la estrategia de Cisco:

• Una excesiva diversificación, que puede diluir el posicionamiento de Cisco y consumir tantos recursos que haga a la compañía perder su ventaja competitiva.
• Una estructura demasiado compleja, que puede hacer inmanejable a la compañía.

En conclusión, la evolución es condición necesaria – aunque no suficiente – para la supervivencia de las ballenas de los mercados de hoy.

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Tags: Cisco Systems, diversificación, Estrategia, estructura matricial, gestión empresarial, Innovación, John Chambers, Management, matriz producto-mercado

• Estrategia , Management
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Borja Gómez Pesquera

Los gigantes empresariales de nuestros días: Microsoft, Vodafone, P&G, Nokia, L´Oréal, Siemens, etc. comparten una misma visión: ser multipaís, ser multinegocio siendo ultraeficientes. Eficiencia significa especialización pero ¿es compatible la complejidad derivada de ser multipaís y multinegocio con la especialización?

Los diferentes negocios de cualquiera de la empresas citadas anteriormente

Servicios Compartidos

comparten actividades en su cadena de valor y son estas actividades las que se factorizan para lograr eficiencia. Las actividades compartidas que nos son core, se derivan a empresas externas, lo que se conoce como outsourcing. Plantarse aquí, es un enfoque ciertamente miope porque las actividades compartidas core no pueden funcionar en régimen de outsourcing. El approach para las actividades de las que deriva la ventaja competitiva de una empresa es distinto al outsourcing puro, estos gigantes empresariales constituyen empresas de servicios compartidos. Estas empresas internas se especializan en proveer a los diferentes negocios un mismo servicio. Esta práctica se conoce como outsourcing interno. Las empresas de servicios compartidos proveen un servicio estandarizado (servicio de RRHH, servicio legal, servicio de instalaciones o inmuebles, operaciones, etc.) a los diferentes negocios, fijando de antemano el nivel de servicio requerido, así como el precio de transferencia.

Vamos a plantear una situación normal en estas mega-empresas: la apertura de un nuevo negocio en un país en el que ya se encuentra establecido con otros negocios. ¿Cómo se hace? Fácil, fácil, en el país que estoy establecido se aprovechan las empresas de servicios internas y externas. De esta forma,

Falta de alineamiento

parte de la cadena de valor del nuevo negocio estará apalancado en el de otros negocios ya establecidos. En la práctica, esto sólo resultará viable en muy pocos casos. El punto débil lo encontraríamos en las empresas de servicios compartidos porque las actividades que requiere un nuevo negocio no son estándar y requieren un nivel de coordinación máximo en el día a día.

El planteamiento cliente-proveedor en las empresas de servicios compartidos en casos de máxima complejidad no funciona. La empresa de servicios compartido debe asimilar como suyo los objetivos del negocio. Debe poner por delante los objetivos de la corporación antes que su propia cuenta de resultados. Debe ser flexible, debe poseer conocimientos para ser capaz de satisfacer las nuevas necesidades y debe ser capaz de estar coordinada con el resto de empresas de servicios compartidos. Debe establecer una estrecha relación el negocio basada en la transparencia, compromiso y apertura al cambio.

Las empresas de servicios compartidos permiten a las grandes

Perspectiva Global

corporaciones beneficiarse del modelo de outsourcing sin la pérdida de control sobre las actividades externalizadas. En escenarios de elevada complejidad estas empresas deben ser capaces de tener la flexibilidad suficiente para estar alineadas a los objetivos y trabajar mano a mano con los negocios y resto de empresas de servicios de la corporación. En caso contrario no tardarán en aparecer los problemas derivados de la ineficiencia: falta de coordinación, procedimientos lentos e inútiles y lenta toma de decisiones.

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Tags: Eficiencia, Especialización, Outsourcing, Outsourcing interno, Servicios compartidos

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